第1222章 传承性产业

纽约。

阿德勒庄园，篮球场，南有穷的食指顶着一个篮球转动着，目光注视着不远处的移动屏幕，嘴里轻声哼着歌曲，“爸爸泡的茶，有一种味道叫做家，陆羽泡的茶，听说名和利都要拿。”

移动屏幕上，分割成好几个窗口，每个窗口都显示着一名南氏体系的高管，策略小组、农业小组、金融小组、神农南粮、陆羽茶业，这几个部门的重要代表都在听着陆羽茶业旗下牧羊人咖啡的总裁温特林侃侃而谈。

“牧羊人的工作失误，在过去我们只关注中高端咖啡市场，给了绿山咖啡发展壮大的空间。1998年，绿山咖啡的斯蒂勒做了一个决定，关闭旗下所有零售咖啡店，调转船头跟批发商合作。

深谙渠道为王道理的斯蒂勒盯上了埃克森美孚加油站和Stop&Shop便利店，这些被牧羊人之内的大牌咖啡制造商忽略的顾客。

2001年，绿山终于说服埃克森美孚相信他的咖啡进入其网络能提高其便利店中的咖啡品质，并给他们带来更多的顾客，他击败了其他11家咖啡公司，与其签署了一项为期五年的合同。

埃克森美孚提供便利店1600个，并保证在五年内确保绿山在该领域的霸主地位；2003年12月，Stop&Shop便利店在其300多家商店里摆上了绿山咖啡。

在进入到这些渠道之前，斯蒂勒于1998年还未雨绸缪地做了一件对今后影响重大的事：投资生产单杯咖啡机和K杯的克里格公司，成为其第一个合作伙伴。

最初，斯蒂勒与克里格的合作方式只是在自己的工厂生产进驻埃克森美孚加油站和Stop&Shop便利店的K杯咖啡，然后根据销售量向克里格支付权益金。

去年6月，绿山咖啡以前一年收入的三分之二，即1.043亿美元收购曾经的合作伙伴的全部股份，获得其咖啡机及K杯业务。完成收购后，斯蒂勒锁定单杯咖啡机市场，将业务分为了两大块：绿山咖啡和克里格咖啡机。

绿山咖啡业务和其他咖啡公司采用的是大同小异的业务模式，克里格咖啡机模仿吉列‘剃刀/剃刀片’的模式，把克里格咖啡机赔本卖进了办公室，通过销售K杯咖啡赚取利润。

而现在，克里格咖啡机又对业务模式进行升级，它允许其他咖啡、茶或热可可生产商采用K杯包装在克里格咖啡机上使用，而代价是为此向绿山支付权益金。

这一举措使K杯把咖啡范畴以外的饮料都纳入了自己的体系，越来越多的饮品制造商企图让自己的产品进入K杯市场，K杯已经有了成长为利乐包装的潜力。”

“绿山收取的K杯权益金标准？”南有穷问道。

温特林回答道：“一个杯子0.064美元。”

“今年？”

“到目前，一共3亿左右。”

“1920万美元，不错的生意。”南有穷嘴里咀嚼着，示意温特林继续往下说。

南易当初给牧羊人咖啡定下基本战略：以一种比较隐蔽的方式，实现在咖啡领域掌握垄断级别的话语权。

基调是这么定的，牧羊人咖啡也是这么做的，自1988年成立以来，牧羊人不仅在发展自己的咖啡种植园，也在发展自主品牌SoulCoffee，同时，委托农业控股入股不少咖啡品牌，可以说世界上稍有名气的咖啡品牌，牧羊人能入股的都入股了。

另外，当初从亚清公司分离出来的亚细亚奶茶，陆羽茶业在华国之外的全球扩张的CoolTea奶茶连锁品牌，以及主要在巴西发展的桑巴可可品牌也被置入牧羊人的旗下。

相比一直专注茶叶市场的陆羽茶业总公司，牧羊人这个子公司的规模庞大的有点过分，这与潜在市场有关，咖啡可以卖往全球任何一地，茶叶的市场却是非常有限，消费量根本不能和咖啡相提并论。

全球三大饮品茶、咖啡、可可，陆羽茶业都有所涉猎，相比较，在咖啡上花费的精力是最多的，种植、流通、销售终端、大宗期货、研发，关于咖啡的各个环节，牧羊人都有布局。